用底层逻辑，复制安克创新的成功

如果你去日本旅游或进行商务考察，这个中国品牌会让你印象深刻。从机场打车进入市区，车内安装的手机充电器是它；当你走在东京最繁华的街区之一表参道，它的品牌门店就坐落在近地铁的核心位置；无论是在涩谷大型购物商城里，还是池袋成排的扭蛋机区......它总占据你视线的中心——出海圈绕不开的品牌Anker。

图片来源：作者拍摄于日本东京

同样，在美国、德国等众多国家，Anker都已是知名度极高的品牌，美国现任总统特朗普在去年直播时的不经意露出也使得Anker进一步出圈，赚到了一波流量。Anker是安克创新的起点和支点。14年前，湖南人阳萌从美国回国创立安克创新，如今，安克创新已成为市值超500亿元的上市公司，海外收入占比超96%，海外市场覆盖146个国家和地区。据安克创新2024年三季度报告，2024年1至9月，安克创新营业收入同比增长39.56%，境外营业收入达158.75 亿元，同比39.86%。 

狭义的外贸概念早已过时，如今人人在讨论新经济背景下的出海，拨开重重复杂的话术和迭生的现象，安克创新的故事中，有许多可供当下创业者参考的底层逻辑。

成功的中国出海企业中，靠产品力获得市场的方式可以简单分为两种：像大疆一样通过核心技术创造“第一产品”，深度绑定市场对消费级无人机和DJI品牌的认知，赚“人无我有”的钱；像安克创新一样找到全球供应链里中国存在优势的地方，打磨物美价廉的金牌产品，赚“人有我优”的钱。 

在为人熟知的移动电源、充电器、数据线等产品之前，安克创新的发家产品是电池。14年前，阳萌发现，在亚马逊平台上，笔记本原装电池的售价在80-100美元之间，消费者评分为4.5，而出口卖家的售价为25美元左右，评分为3左右。于是，阳萌想到，能否做一款电池，能在低价和好评之间做一个平衡？凭借电子商务的渠道和分销优势，安克创新出口了大量中国制造的售价40-50美元，但评分能达到4-4.5分的产品。 

如今，电商平台上的套利机会已几乎消失，但消费者对高性价比、高质量产品的需求持续存在。阳萌曾在EqualOcean举办的出海全球化峰会上提出，当今的机会在于提高产品的净推荐值（Net Promoter Score）。 

净推荐值是衡量顾客满意度的指标，它通过一个问题来评估顾客对品牌的喜爱程度：“你有多大可能性会推荐我们的产品/服务？”，评分从0到10分。根据评分，顾客分为推崇者（9-10分）、中立者（7-8分）和贬低者（0-6分），净推荐值就是推崇者百分比减去贬低者百分比，范围从-100到+100，结果越高，顾客越满意。

卷不是核心难题。真正优质、独特、让消费者满意的产品，是撬开全球80%市场的钥匙。当下，中国在无人机、智能家电、光伏等领域都有较好基础，经过四十年的供应链和产业积累，产品迭代速度高于国外数倍，制造成本低于国外数倍，如果能做出净推荐值超越市场中现有产品20分、30分甚至40分的产品，配合全球化销售能力，仍是成功的创业。

提及安克创新，也许很多人的第一印象就是充电宝。在无线充电赛道，安克创新已经做到断层第一，据Statista数据，Anker以20亿美元营收位居全球无线充电公司之首。

然而，充电宝收入在安克创新的全部收入中占比低破10%。这和安克创新对于所在行业的判断有关。消费电子行业拥挤且人才辈出，几乎不存在恒久的护城河，哪怕是曾经红遍全球的随身听、DVD机等产品，如今早已被市场淘汰，无法预料如今的当红产品会在哪天沦为时代的临时记忆。如何让“人有我优”的单点优势成为可持续发展的商业模式，如何在已有独角兽的品类找到突破口，成为安克创新下一个阶段行动的问题。 

在拿到第一桶金后，阳萌并未选择快速扩大销售，而是将钱投进新产品和核心技术的研发上。 

2012年开始，安克创新陆续推出自主研发的Anker 4500mAh超薄移动电源、PowerIQ™技术（解决兼容问题，使得一个快充口能充多台不同设备）等，并多次入选iF设计奖、Reddot红点设计奖等国际性奖项......技术成就帮助安克创新拿下多个toB、toG大型战略合作，比如：通过苹果公司MFi认证后，成为苹果官方授权的充电品牌；在日本，自然放电少、可长期储存的Anker便捷式电源被地方政府主要疏散中心采用，用以灾难时期电力供应保障。 

与此同时，安克创新不断拓宽产品线，在2016年跨界进军家居行业，成立智能家居事业部，eufy品牌诞生。随后在影音、消费级储能、3D打印等赛道不断推进，2020年，安克创新将自己向外拓展的战略称为“浅海战略”，想通过在细分品类上的扩张，获取“小虾米”总和之后的“大鱼塘”。公司每年的研发投入超过10亿人民币，据安克创新2024年三季度报告，2024年1-9月研发投入已超过14亿人民币。

浅海战略之后，安克创新加大扩张品类的步伐，目前已建立起完整且稳定的产品生态，拥有充电储能、智能创新、智能影音三大类业务，后两类营收占比已达五成。

当然，全新的团队和超出原有业务范围的尝试带来巨大不确定性，跨界臂展过长、动作过快，也暴露出安克创新本身在全新品类及团队人才管理上的短板，看到部分业务收缩、“对团队leader没信心”的情况下，阳萌决定采取保守姿态。2022年，约40%新产品线被关停，其中包括割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等。 

在经过调整后，近几年，安克创新还在持续探索健康、机器人等赛道的机会，阳萌曾在公开采访中说：“我们判断品类的逻辑，首先是有没有足够的客户价值，其次是能不能创造足够的商业价值。”

借助原有在亚马逊等线上渠道、Apple等国际公司的战略合作及各大海外市场本土化深耕，安克创新旗下品牌已在主要市场成为受信赖、具备偏心度的消费者品牌。每当有新产品出现，安克创新可以借助渠道基础、品牌名气和原有技术工具支持能力，铺开符合海外市场本土特征的产品，不断进行测验。比如，美国3D打印技术市场教育成熟，AnkerMake选择美国市场上线3D打印机；安克创新在日本推出家宠机器人Loona Japan，而日本公寓对宠物登记有严格规定，这一产品能满足独居或小型家庭的陪伴需求。

理想情况下，安克创新的发展将走向平台化，成为一个允许流转、允许失败的生态系统，已有的成功经验和资本积累将助推全球化智能创业团队发展，供给新产品团队（内部为团队，外部融资时为“创业公司”）在多轮融资后作为子公司独立上市，甚至分拆上市。

整体来看，作为消费电子行业中跑出来的独角兽，且最初是渠道和产品力打天下的安克创新，持续进行品类扩张的战略是合理的。回归本质，EqualOcean认为，安克创新的成功也许并不在于品类扩张这一战略，而在于在合适阶段停下来思考下一步的审慎和精准。无论以何种形式发家，在国内做出过多少成绩，中国出海公司应当考量自身所选赛道、公司特长、创始人和团队特质等因素，找到让公司转起来的源头活水，让公司的商业模式走向可持续。不如问一问自己：当下最赚钱的产品/业务是怎么做成的？10年后，20年后，30年后，在美洲，欧洲，非洲，谁来管出海？是选择超级单品，还是超级公司？

无论选择哪个赛道、去往哪个市场，人永远应当是出海公司放在第一位的要素。一方面，出海应当由公司一把手亲自把关、负责、领队；另一方面，要培养企业在每个发展阶段吸引人才、留住人才、用好人才的能力。 

在招募出海人才时，到底看什么？学历，能力，还是经历？年龄，性别，还是祖籍？当如山的简历堆在眼前，为节省时间精力成本，中国企业常常陷入各类标签的误区中，从而错失了最合适的人选，有些一味青睐海归，在职位描述中标明优先海外经历，有些则过度崇拜名校或垂直经历，靠学校排名和“大厂big name”刷人。 

在EqualOcean举办的全球化峰会上，阳萌曾分享过自己对于人才的看法。他坦言，作为技术出身的“科技宅”，他在选人方面并不具备优势，在品类扩张过程中，也因“人”的问题吃过亏，经过十几年的实践，他才意识到人才是关键要素。 

在选人时，摒弃传统背景评估，不应该看他/她从哪个大学毕业，以前有什么经验，而是要回到候选人的特质，包括：能否回归事物本质思考，如何运用第一性原理解决问题，能否追求极致、直面冲突、勇于做出决策、挑战高目标等等。应当将人才视为编码，通过特征识别来挑选具有独特特质的人，并给予这些人更多机会。

这样的人才筛选标准能够帮助安克创新实现产品突破。比如，在布局阳台储能时，未选择寻找行业经验者，而是启用了一组敢于回归第一性的年轻工程师，重新思考用户需求（节省电费、节省安装和家庭储能成本），抛开行业第一的产品思路做产品，新产品发布后成为细分赛道第一。在打磨音频产品时，公司允许算法团队打破原有用信号处理和小模型做音频前端算法的思路，花近两年时间首创大模型来提高性能。 

在管理人才时，安克创新允许失败，公司选择将高价值的创新人才团队流转起来，在新的产品线上，复用旧团队积累的技术和用户验证经验。“在旧品类消失的过程中，留下的资源往往可以促进新品类的发展。我相信一定有这样的机会，像安克之前有一、两个做的比较成功的品类，要变成一个赋能型的平台，我们要做几件事情，一是方法论，到底这里面每个领域怎么做事情？把这个方法抽象下来，通过系统、工具来固化；然后把人真正流转起来。”

分配利益是留住人才的重要环节。阳萌从华为和苹果的管理经验中受到启发，认为分配应当回归最本质的原则：价值分配和价值创造相匹配。这意味着，创造者价值大于股东价值，发散价值（创新突破）大于收敛价值（效率优化）。细化来看，包括即时反馈（2023年，超1000员工获得10-15个月额外薪酬的利润分享），中长期绑定（对扫地机器人等成功创新团队实施"10倍估值回购"），战略预留（为机器人等新赛道团队配置阶梯式股权期权，实行限制性股票激励制度）。

安克创新的研发人员占比重，2024年增速超50%。近几年，营销投入大于研发投入，销售、管理和研发费用约为7：1：3。管理半径相对小，汇报层级约为3。在海外，当地总部放权给本国人，如安可创新日本的社长即是日本人，市场活动策划也有日本员工进行，而门店销售仍配备中国员工，走进安克创新门店时，可以试着先用中文打招呼。