1.糖果大王徐福记与雀巢达成协议，出售创始人徐氏家族的剩余40%股份，雀巢将全资控股徐福记。
2.徐福记在散装糖果市场萎缩的情况下，依然保持行业领先地位，市占率高达35%。
3.另一方面，徐福记的渠道能力是其核心竞争力，终端网点已下沉至乡镇市场，数量达200万个。
4.雀巢收购徐福记后，将借助其渠道优势，加速本土融合，提升品牌在休闲零食市场的竞争力。
5.尽管徐福记已改嫁外资，但其品牌价值和产品在消费者心中仍具有重要地位。
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糖果大王徐福记，终究还是改嫁了外资。
3月3日，徐福记与雀巢达成协议，出售创始人徐氏家族的剩余40%股份，自此雀巢将全资控股徐福记。
年糖大王的黄金时代，从此画下了一个暂时的休止符。
1992年的中国正处于物质匮乏转向充盈的过渡期，同年创立的徐福记依靠散装年糖专柜模式，精准切中了春节市场的集体缺口。
品牌将糖果以自选拼配的形式销售，让这个台资品牌在1998年就以30%市占率登上糖果行业王座。
但当国内的消费人群出现结构性变化，散装糖果市场不断萎缩，这个时候雀巢加码收购，就显得格外耐人寻味，徐福记究竟是时日无多的夕阳资产，还是值得抄底的渠道投资？
雀巢官网公告 来源：网络
糖果金字招牌
挽不回销售颓势
徐福记卖不动是市场的结构性问题，它本身依旧是这个赛道的No.1。
据权威数据，年糖品类2019年-2023年销售额年均下滑11.6%，但与此同时，徐福记在散装糖领域的市占率依旧高达35%。
不是你大爷提不动刀了，实在是要屠的龙越来越小了。
但徐福记值钱的并不是逐渐没落的糖果生意，而是面向整个休闲零食敞开的品牌心智和线下渠道。
有研究指出，中国休闲食品行业年复合增长率保持在10%，整个市场规模接近万亿。徐福记也从传统酥心糖延展，开发出了生椰果冻、0糖黑巧等新品，尝试构建新的全场景消费生态。
从这个角度来讲，雀巢全资收购的战略决策，本质上是对中国休闲零食市场潜能的押注。
另一方面，渠道能力也是徐福记立身的根本。经过30多年的深耕，徐福记的终端网点已经下探到乡镇等下沉市场，数量激增到200万个。
新品上市30天就能全国铺货的渠道能力，是抵御电商冲击最有力的护城河——对于雀巢来说，它还意味着能帮助自家旗下其他国际品牌的本土落地。
不同于银鹭、云南大山等被剥离品牌，徐福记在雀巢体系内保持了运营独立性，这种“全球技术+本土洞察”的模式成效显著。
徐福记真正要解决的问题是，春节之外的三百多天，要卖给谁去？答案就在问题的题面上，徐福记需要拓展日常消费场景与匹配的品类创新。
能看到的是，品牌正在通过高铁站场景营销、马拉松赛事赞助等年轻化举措，把自己的散装糖果区域转型为健康零食专区；也尝试新零售的玩法，抖音直播单场也出现过销售额破千万的案例。效果有待观察，但方向肯定是对的。
徐福记推出了0糖黑巧产品 来源：网络
加速本土融合
渠道是香饽饽
雀巢收购徐福记，某种程度上，也反映出国际品牌的在华战略，正在从技术输出向渠道融合转移。
2011年雀巢第一次收购徐福记60%的股权，被视为一次典型的技术驱动型合作，只可惜效果不怎么好。
雀巢计划将旗下KitKat的0糖技术植入徐福记产品线，但市场反应远低于预期；2013年又推出减糖版酥心糖，但口味又距离中国消费者的偏好太远，销售未达预期。
或许就是因为这些挫败，迫使雀巢重新审视合作逻辑：与其直接输入技术，不如借力本土企业的渠道势能。
徐福记在乡镇等市场的高渗透率，恰好弥补了雀巢在下沉市场的短板——2010年雀巢咖啡在中国县域市场的渗透率仅为19%，而同期徐福记散装糖果在同类区域市占率达31%。
收购后，雀巢将徐福记渠道转化为跨国品牌的下沉高速公路，2015年通过该网络将脆脆鲨威化饼干铺进8万家乡镇便利店，使该品类在低线城市销售额增长42%。
渠道融合的更深层价值体现在数据资源的整合。雀巢将全球供应链管理系统与徐福记渠道动销数据对接后，东莞生产基地的产能利用率从2011年的68%提升至2018年的89%，库存周转天数缩短22%。
这种效率提升在年货档期尤为关键——徐福记春节销售额占全年40%的业务特性，通过雀巢的预测算法优化后，2019年库存积压量减少37%，避免重蹈2014年因需求误判导致的2.3亿元临期产品损失。
这场持续十余年的合作，揭示出跨国企业与本土品牌关系重构的本质：在流量红利消退、市场分层加剧的当下，国际品牌的竞争优势正从技术专利转向渠道渗透效率。
徐福记的案例证明，当本土经销网络的深度与跨国企业的系统能力结合，可能催生超越单纯技术转让的战略价值。
创始人退出
但品牌永续
徐福记被收购，对它自己来说也不是坏事。
自从在1992年以家庭作坊的模式起步，徐福记凭借“兄弟均分股权+家长式决策”的治理结构迅速崛起，一直到2006年在新加坡上市时，创始人徐氏家族仍然保持了大量的家族控股权。
但家族式的治理方式毕竟上限不高，2010年徐福记营收达43.3亿元，但库存周转天数高达72天，比行业均值多出30天，暴露出家族管理在供应链精细化管控上的短板。
雀巢的介入实质是治理体系的重构。2015年徐氏家族完全退出经营层后，雀巢派遣的首任CEO约翰·蔡（John Cai）启动职业经理人制度改革：将57个家族亲信担任的中层管理岗位替换为具备快消品经验的职业经理人，并引入KPI考核体系。
数字化转型成为治理升级的关键抓手，雀巢将全球通用的SAP系统植入徐福记后，2018年库存周转天数降至55天，较家族管理时期压缩24%。
更具突破性的是需求预测模型的建立：通过分析十年春节销售数据，将年货档期产能波动率从±40%降至±15%。这种数据驱动的决策机制，彻底改变了家族时代凭经验备货的生产模式。
徐氏家族代际传承断裂，也是品牌出售的客观原因之一，公开信息显示，徐氏家族第二代无人涉足企业经营。
徐福记掌门人徐乘的心态还是挺好的，他曾经说过：“未来徐福记没有徐家人也可以，只要品牌能够永续，消费者就不会忘记创办的徐氏家族。”
徐福记虽然改嫁了，但它仍然是国内零食消费品牌不可忽视的大玩家。