2008年，星巴克创始人霍华德·舒尔茨阔别8年后重返CEO之位。舒尔茨离开的这8年时间里，星巴克如一只蒙眼狂奔的巨兽，门店数量快速扩张，却不知危机已悄然临近。
这家公司引以为傲的品质和服务，在膨胀中变得面目全非。回归后的舒尔茨面对的是星巴克自1992年上市以来交出的最差成绩单。同店销售下滑，关店裁员迫在眉睫，舒尔茨一度在公司会议上落泪。为了挽回业绩，他用2年时间找回星巴克对咖啡品质和顾客体验的坚持。直到2010年，星巴克终于扭亏为盈，并开启了新一轮的增长。
如今，历史再次上演。
今年2月，星巴克宣布计划裁掉1100名员工，堪称史上最大规模裁员，同时还将撤除数百个空缺职位。中国市场更是“卖身”传闻不断。据路透社报道，KKR、方源资本、太盟投资集团、华润集团、美团等都有可能是潜在买家。
事实上，从2024财年开始星巴克的业绩就显出颓势，Q1全球同店销售额下降4%，Q2营收净利分别同比下滑1.84%和14.96%，Q4净利润更是同比下滑23.8%；中国市场同店销售在Q2下滑11%，此后便再无增长。
这一次星巴克面对的不仅是自身问题，还有虎视眈眈的对手们。过去一年，咖啡行业经历了史无前例的门店扩张和大规模价格战。当竞争对手们不惜以盈利换规模，用9.9元一杯的咖啡抢走消费者，星巴克正在遭受前所未有的冲击。
某种程度上，当中国消费者将星巴克和本土咖啡品牌放在一起对比时，星巴克就已经输了。如何重振业绩，找回星巴克的昔日荣光？这个重任落在了去年9月上任的CEO布莱恩·尼科尔肩上。
而在这之前，有一个不容忽视的问题——星巴克究竟还有多少底牌？
变形的第三空间
提到星巴克，永远绕不过“第三空间”。
这个概念由美国社会学家雷·奥尔登堡在20世纪70年代提出。当时的美国正处于经济衰退期，一边是通货膨胀和高失业率，另一边大量人口涌入城市，中产迁往郊区，美国社会被硬生生割出一道口子。人们游走于家庭（第一空间）和职场（第二空间）之间，压抑的情绪无处释放，渴望找到一个包容、自由的环境，让不同背景的人可以平等交流。
这就是“第三空间”。
可惜那时美国并没有这样的场所。在那个时代背景下诞生的星巴克也只是一家普通的咖啡店，很少有顾客会驻足停留。
1983年，舒尔茨在意大利街头热闹的咖啡馆里看到了星巴克未来的样子——人们在咖啡馆里聊天、阅读、互相争辩，温暧的灯光驱散孤独，一坐就是一个下午。
后来的故事我们都知道了，舒尔茨将欧洲的咖啡文化带到了美国，星巴克也成了“第三空间”的代名词。
用舒尔茨自己的话说，星巴克卖的不是咖啡，而是用高质量的咖啡创造的人文联结和一种体验。1999年星巴克进入中国后，这种体验又被赋予了一层精英滤镜。在国内还没多少人喝过咖啡的时候，先富起来的和正在富起来的那批人，支撑起星巴克的“精神乌托邦”。
图片来源：星巴克中国官网
许多商业分析将星巴克的衰退归因于咖啡日常化解构了“第三空间”，认为消费者对及时性和便利性的需求超过了社交需求。但如果我们了解“第三空间”的本质是社会焦虑情绪的避风港，就不难推理出，眼下国内消费者对“第三空间”的需求只增不减。只是当在星巴克讨论商业计划书的创业者，变成纳凉的大爷大妈，“第三空间”终究变成了另一种样子。
咖啡日常化消解了“精英滤镜”，但消费者对咖啡社交的需求依然还在，星巴克的“第三空间”也并非消失，而是被更有性价比、更加包容、便利的空间替代了。
第三空间依然是一张好牌，问题在于星巴克要怎么打出这张牌。在这件事上，它最大的对手或许不是瑞幸，也不是任何其他品牌，而是急于扩张和下沉的自己。
截至2024年12月29日，星巴克中国门店总数为7685家，同比增长10%，并且已经下沉到1000个县级市场。规模扩张带来了收入增长，副作用却是同店销售的下滑。星巴克可以用简单粗暴的方式实现财务目标，可在扩张的同时能否将消费者的体验完好无损地保持下去？这个问题在17年前困扰着舒尔茨，也是悬在布莱恩·尼科尔头上的一把达摩克利斯之剑。
我曾在新疆乌鲁木齐进过一家“星巴克”。点完单拿到饮料准备坐下休息时，才发现这家星巴克是山寨店，新疆也没有真正的星巴克。如果我不是星巴克的忠实用户，大概率会被相似极高的装修风格和logo蒙骗过去。有趣的是，无论是店员还是当地消费者，都不认为这家店是假的。在他们眼里，星巴克就应该长这样。
乌鲁木齐的山寨星巴克
我不知道全国还有多少这样的山寨星巴克，但这家店大概率不是个例。随着星巴克的进一步下沉，被山寨店先入为主的消费者也许会对星巴克发出灵魂拷问。
与此同时，星巴克积极拓展的另一个收入增长点——外卖，也成了削弱第三空间价值感的帮凶。当星巴克以贩卖第三空间的体验为差异化优势时，消费者也默认了他们支付的不仅是一杯咖啡钱，因而在点外卖时希望剔除这部分溢价。这也导致星巴克不断增长的外送业务带来的却是更低的单店收入。
“有尊严地盈利”
“我们是想赢利，这毫无疑问，但我们的目标是有尊严地赢利，是要在一个自由竞争的环境下作为一个有天赋的并有高度原则的玩家来加入游戏。”
在星巴克的发展过程中，创始人舒尔茨的意志贯穿始终。为了保持尊严，守住原则，星巴克在面对中国咖啡市场激烈的价格战时，反复重申“不参与”。尽管外界的质疑声不断，有不少消费者发现它通过线上渠道偷偷打折，也始终努力维持着高端品牌的优雅调性。
随着咖啡大众化趋势加深，星巴克身份象征的价值逐渐消解。但我们不能否认在这个追求效率至上的时代，星巴克一直坚持的人文情怀正在帮助它与消费者建立更紧密的情感联结。
我身边有不少朋友现在依然每天一杯星巴克，原因出奇一致，在星巴克能够感受到店员把你当人看。
如果你每天在固定时间点去星巴克，那么店员会记住你的口味和常坐的位置，在你到达之前就做好咖啡放在位置上。如果你不小心在星巴克睡着，醒来会发现桌上多了一杯温水和写着“祝你天天开心”的杯套。
再深究一层，会发现星巴克员工的“人味”，来自于人性化的管理方式。
1991年8月，星巴克推出咖啡豆股票，将所有员工变成了股东。从那以后，星巴克没有“员工”，只有“伙伴”，只要为公司工作6个月以上，就是合法的股权持有人。这个政策让员工开始自发地为公司节省开支，提高销售额，也更加发自内心地用心对待顾客。哪怕在2008年深陷财务危机时，舒尔茨也没有砍掉员工的医保福利。
时至今日，星巴克依然在日常管理中保持着人文关怀。据星巴克员工透露，每天下午5点就能下班，10年以上店员离职需要CEO批准，不少工作年限长的店员还有机会成为品牌公关。
在整个市场陷入“泼咖啡”式焦虑的时候，星巴克提供的这些恰到好处的关怀构成了它的第二张底牌，而在规模竞争愈演愈烈的当下，徘徊在价格战边缘的星巴克能否继续坚持自己的人文情怀，决定了这张牌的价值。
不断打破的“底线”
除此之外，星巴克还有一张引以为傲的底牌——产品。
1987年后的10年内，快速增长的星巴克在广告上投放的不到1000万美元，正是因为舒尔茨坚信产品和价值观才是公司的驱动力。他号召星巴克的伙伴们大胆创新，迎合顾客，投其所好，但决不允许他们在研磨机里磨制加料的咖啡豆。
向顾客提供纯正的意式咖啡曾是舒尔茨的底线，但这条底线很快就被抛弃了。为了吸引更多消费者走进店里，星巴克将脱脂牛奶加入咖啡，售卖拿铁和卡布奇诺。这个改变使它受到纯正咖啡爱好者的嘲笑，却带来了业绩的增长。
脱脂牛奶事件引发了星巴克创始团队的激烈争吵，那时的舒尔茨没预料到这只是他妥协的开始。在一次次业务拓展和产品创新中，舒尔茨反复自问：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂”？
放弃底线有时候会带来意外增长。比如1994年推出的星冰乐，在那年的夏季销售中占了11%的份额，使星巴克的股价再创新高，可以说是其有史以来最成功的新品。
可更多时候，盲目创新总是收效甚微，甚至会造成麻烦。
2024财年，星巴克总共推出78款新品，其中二季度上新27款，是第一季度的2倍，是上年同期的3倍。虽然和瑞幸咖啡的119款相比仍有差距，还是不难看出，面对瑞幸们的频繁进攻，星巴克坐不住了。
与此同时，星巴克也放下身段，通过联名吸引更多顾客。2024年1月，和《大闹天宫》的IP合作，是它进入中国20多年来第一次与本土IP联名，但购买周边需要额外支付39.9元的做法，却遭到了顾客的不满。
无节制地卷上新速度，最终会模糊产品力，联名也不是提高销量的万金油。如果星巴克去卷价格、拼产品创新和IP联名，而失去“第三空间”的优势，就等于放弃了自己的坐标。
也许未来，人们会忘记星巴克原来是一家咖啡店，就像现在很少有人知道星巴克最早只售卖纯正的意式咖啡，但他们还是会为了和朋友度过一个愉快的下午走进星巴克。
失守的海外市场
过去一年，星巴克能够在中国市场的价格战中独善其身，很大程度上是因为有全球市场这块后盾。相比瑞幸等本土咖啡品牌，这也是它最大的一张底牌。
不过，从最新公布的财报来看，全球市场的情况也不容乐观。
2025财年Q1，星巴克全球同店销售额下降4%，同店交易量下降6%。更让人担忧的是这个数字已经连续4个季度下滑。在大本营也是全球最大市场美国，营收也下滑了1%，为66.05亿美元。
更麻烦的是星巴克在美国市场也遇到了和瑞幸一样难缠的竞争对手。
一批主打性价比的咖啡品牌正在瓜分星巴克的市场份额。比如Dunkin'，目前拥有9700家门店，是全美规模第二的连锁咖啡品牌，还有只提供外带服务的Dutch Bros和Scooter’s Coffee，定价只有星巴克的一半左右。这些品牌通过控制门店面积和员工数量压缩成本，同时用低廉的价格和便捷的服务吸引顾客。
图片来源：Dunkin'官方微博
面对新势力的竞争，星巴克也不得不转变经营方式，开设没有座位区的纯外卖店来提升效率，为了节省成本换掉舒适的座椅，用促销优惠挽回顾客。不过从财报看，这些措施并没有起到预想中的效果，反而拉低了同店销售。
管理层也意识到一旦陷入价格战的思维，与“第三空间”理念背道而驰，就等于亲手击溃星巴克的最后一道护城河。财报发布后不久，布莱恩・尼科尔就提出“重返星巴克”计划，包括取消北美市场的买一送一、五折等活动，简化菜单，下架13款饮品，在门店提供更舒适的座椅等措施。
最后的底牌：创始人初心
如果用当下的眼光审判星巴克，很容易得出它故作矜持，难敌价格战的结论。可当我们用历史的眼光看这家公司，会发现它最大的敌人，其实是自己。
1987年，在芝加哥快速扩张的星巴克曾陷入长达3年的亏损期。1994年，星巴克打破了一贯坚持的纯正咖啡风味，开始售卖瓶装咖啡和加冰加奶的饮品。2008年，在全球市场攻城略地的星巴克被迫关店裁员。2022年，星巴克净利润下滑21.85%，舒尔茨第三次复出并提出“品牌重振计划”，重新塑造“第三空间”体验。
创立至今，这家公司每一次转危为安，都是因为回答对了一个问题：当公司扩大1倍甚至3倍后，还能坚守原来的价值观吗？在扩大品牌影响力而又不损害其内涵的道路上，还能走多远？
哪怕在中国没有遇到瑞幸，在美国没有Dunkin'，只要星巴克还想继续增长，就逃不过这个问题。而星巴克的每一任掌舵者，都需要时刻掌握规模扩张和客户体验的微妙平衡。
参考资料：《将心注入》
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内容作者：Jasmine