当 “法拉利开在泥泞路”，中国品牌全球开店实录

品牌全球化的第一步，从放下 “中国模式卷全球” 的执念开始。

文丨陈晶

编辑丨管艺雯

当中国消费品走向海外开店，不仅要重构商业模式，可能还得破解玄学困境。

某天清晨，泰国旋转小火锅店的中国老板突然收到 20 名员工的集体辞职信，只因信奉佛教的主厨前夜梦见恶鬼；在菲律宾，手握重金的洛阳咖啡店主苦寻两周发现，心仪商铺的房东已遁入空门，租约只能告吹。

这是过去两年中国消费品牌集中去全球开店后，真实的生存切片。

它们一部分是被卷出去的。窄门餐眼统计，2024 年结束时，中国的茶饮门店总数下滑，一年减少 1.7 万间，各大奶茶品牌纷纷出海。还有一部分是闯出去的。泡泡玛特 2024 年海外营收已占总额 45%，当国内仍有 60% 的增长时，海外增长冲到了 440%；名创优品去年前三季度在海外比国内多开出了 175 家店，增速达到历年最高。

在美国帮助中国品牌开店的 Lili Chen 说，2024 年她接待了 50 多家来美考察的中国企业，是过去三年需求最爆发的一年。过去，大多数中国公司出海，是把国内极致性价比的供应链优势对外输出，卖便宜商品；现在，它们想在全球售卖已在国内验证过的独特商品，对外输出中国的品牌和文化。

这些在全球开店的品牌里，现制茶饮异军突起，现萃茶加鲜奶的体验和口感，领先海外仍由植脂末和奶精冲兑的奶茶十几年。蜜雪冰城海外已有 4800 家门店，喜茶在全球开出了 80 家门店，国内茶饮品牌的加盟商们发现，在东南亚开店成本比国内更低、利润更丰厚，于是一拥而上。

这轮消费品牌不再满足于单纯卖货，而是更注重线下体验 —— 泡泡玛特把拆盲盒的仪式感搬进巴黎橱窗，名创优品用十美元的快乐感填满纽约人的购物袋。

当一家店长久伫立在街区中，消费者会逐渐建立起对品牌的认知。据 MobiLoud 数据，2024 年全球超过 80% 的消费仍在线下发生，美国的电商渗透率还不到中国的一半，这让卖体验、做品牌成了更重要的事。

“不要想着降维打击，不然被打击的往往是你自己。” 我们访谈了数十位出海一线创业者和从业者，他们多次向我们表达了这样的观点。品牌全球化的第一步，从放下 “中国模式卷向全球” 的执念开始。

东南亚茶饮的末班车已经开走

从云南昆明运一箱柠檬到曼谷只需 3 天半，比发顺丰冷链到上海还快半天。天气炎热、供应链又能快速覆盖，因此多数茶饮品牌出海第一站都选择了东南亚。

2024 年蜜雪冰城海外 4800 家门店中，70% 的营收都由印尼和越南贡献，喜茶、霸王茶姬、奈雪的茶、茶百道等第一站都押注于此，这片与中国共享季风气候的土地，承接了一拨又一拨希望重现国内致富神话的加盟商们。

现在，末班车已经开走。曼谷商场的一家蜜雪冰城转让价已经跌破 20 万元，相较于平均 30 万的开店成本已是流血出手。

在曼谷，这样急于转手的蜜雪门店，李维听说已有十几家。在曼谷华人茶饮的老板圈子，转让清单还在变长。一家湖北教育集团三年前计划开出 100 家蜜雪门店，这个雄心勃勃的目标完成还不到一半，其中两家门店的出售信息就在圈中流传；即使这两家店每月已有上万元利润，但回本周期拖长到两年，公司不愿再等。

去年初还是完全相反的景象。2024 年 4 月，有着 8 年加盟经验的李维落地曼谷时，蜜雪已在当地暂停加盟半年，当时传闻 5 月 1 日就要重启加盟申请，他第一时间赶过来注册公司。在泰国，只需 30 多万就能加盟、装修完一家蜜雪，比国内很多地区还便宜十来万。这里租金押三付一，而国内租金年付，一线城市门店转让还得另付几十万。

加盟申请已经排到了 3000 号开外，李维始终没等到蜜雪打来的加盟电话，他开始盘算其他的可能性。

过去 6 年，蜜雪冰城在东南亚的区域保护从 2 公里缩小到了 50 米，加盟商从本地手机经销商、餐馆老板、中国教育集团，迅速扩展到中国留学生、宝妈、会中文的本地律师，现在他们都有了转店需求，有人接近回本，落袋为安，有人已经赚钱转向了下一个生意。

2024 年中，一家蜜雪门店的转让价已低至 42 万。原店主即使亏本也要脱手，原本他预期一年内即可回本，但后来 600 米外开了另一家蜜雪，店面流水直接腰斩。

李维算过，一家开在商场内的蜜雪店至少月流水要达到 6.4 万人民币才能保本，但仍有人愿意接手月流水 3 万的店；一位已经在曼谷暹罗百丽宫商场开出一家店的加盟商，准备接手另一位加盟商 7 家打包转手的店。

2024 年底，李维还是和朋友接手了两家转让的蜜雪，他不愿再等蜜雪重新开放加盟，“再等半年，这个市场就没有任何机会了。”

当李维正在熙熙攘攘的曼谷街头扫荡转让店铺，洛阳人王攀正在菲律宾马尼拉捕捉最后的红利。和印尼、越南扩张早期一样，蜜雪在菲律宾仍有 2 公里的区域保护政策，没有加盟、培训费、品牌使用费，只收设备费用。

王攀在马尼拉的 10 家蜜雪店开出 8 个月，基本都已回本，他的秘诀简单粗暴：落地早，2023 年 4 月落地时，当地只有 2 家蜜雪店；快速学会了本土商业规则：当地政府对蜜雪开展税务稽查时，他向当地老会计学会了如何安全避税，直接收现金，流水不走线上系统。

他的撤退比进攻更果断。当 2024 年底蜜雪在菲律宾的门店接近 100 家时，他带着所有利润转投 AI SaaS 赛道，这是个他不愿久留的市场。

极致效率和极致体验，都有自己的难题

蜜雪冰城在全球开出 4.5 万家店，成为门店最多的餐饮企业，靠的是极致效率 —— 将几乎所有产品的制作简化到 4 步以内，原料便宜到加盟商没动力买次品。

门店数是蜜雪冰城十分之一的喜茶，要做的是品牌 —— 喜茶店员需要切芒果、拨葡萄，最多用十几个步骤做一杯茶饮。最好的门店需要上百万元设计和装修费，成为能让路人驻足拍照的景观。

两家茶饮品牌都在 2018 年出海，喜茶起步于新加坡，总共开出了 80 家海外门店，其中 40 家位于欧美；蜜雪起步于越南河内，开出了 4800 家海外门店，其中 99% 位于东南亚。

在原料上，喜茶在美国希望保持和中国一样的高标准 —— 有 60% 的产品为鲜果茶。喜茶试图在美国复制其经典饮品 “多肉葡萄”，配方中的绿妍茶汤、葡萄汁、巨峰葡萄、葡萄冻都需要从中国采购，只有蔗糖等少量标准配料可以从当地采购。

一位喜茶海外加盟商说，巨峰葡萄这样的鲜果跨国保鲜运输成本高、难度大，早期只能用冷冻水果、罐头替代，再加入少量鲜果，“肯定会影响口感。” 这位加盟商曾尝试和总部商量，能否将巨峰葡萄替换为当地时令水果，他在当地找了多种原料，测试配方，都被总部否决。

由于难以预测销量，某些原料缺货了，总部不能及时送货过来，海外门店之间只能相互借原料，“这样的情况在国内不可想象，但在海外稀松平常。”

2024 年中，喜茶创始人聂云宸飞往美国巡视了几家店铺，他在亲自品尝了海外用罐头葡萄做出来的 “多肉葡萄” 后，决定将葡萄换成在美国更容易采购到的提子。

这个决定带来了巨大成本。一位美国加盟商说，1000 美元的提子原料中，人力成本就得占 800 美元 —— 因为提子皮硬难剥，“多肉提子” 又是大单品，员工常常 “剥提子剥到怀疑人生”。

海外加盟商向总部提出意见，但被告知一定要用鲜果。

刚在美国开店时，喜茶只在洛杉矶这一西部城市有仓库，原料到港后，还需跨越 4555 公里送往纽约，配送成本很高。在纽约百老汇大道开出的第一家店，加盟商花了超过 100 万美元，其中门店房租、装修等只占比 4 成，大头都花在了提前预订半年的原料和设备。

原料在海上要漂 1 - 2 个月才能到，期间都由供应商垫款。喜茶称之为 “首次大货”，而国内首次大货的运输、存储等费用由公司承担。

因为主攻东南亚，蜜雪冰城的供应链压力比喜茶小得多。蜜雪在印尼已经开了 2667 家店，90% 的原料都进口自中国，蜜雪亚洲总部位于成都青白江，四川安岳的柠檬主要从这里发出，一周即可到达越南。

据数据机构 Euromonitor，凭借规模效应，即使加上海运、铁运费用，蜜雪冰城在东南亚的原料成本普遍低于当地品牌的 10% - 15%，整体成本能比当地同行低约 20% - 30%。

蜜雪对加盟商的管理也更宽松。一位越南蜜雪加盟商说，早期区域经理的管理状态是 “放养”，对门店员工有没有戴口罩、地面是不是有纸巾都睁一只眼闭一只眼，店长只会在交接货时见到区域经理。

喜茶在美国只有几家加盟店时，就已经有了三位督导，从员工穿着到门店卫生，督导都要严格检查。喜茶原计划派国内资深店长去美国做督导，帮助加盟商开店，但她们不少是单身女性，连美国签证都办不下来。喜茶只能在当地招部分华裔美国人，先培训他们，再让他们去管理加盟店。

加利福尼亚的一位加盟店店长入职一周后就离职了。他只会说英文，而管理他的华裔督导只会说广东话和普通话。

“既要速度又要高度，很难。” 一位喜茶前员工认为，如果喜茶想精细打磨好每个环节，应该选择直营路线；如果希望激进开店，就不应该对加盟商有如此多要求，并且得忍受早期在供应链上的亏损。

带着国内惯性出海，就像 “法拉利陷进沼泽地”

当汪洁在美国洛杉矶与租约鏖战 100 天时，柠檬茶品牌柠季的门店正以每 6.6 小时开一家店的速度野蛮生长。

江西人汪洁脾气火爆，爱吃辣，走路做事都风风火火。她的 9 个微信号里有上万个生意伙伴和候选人，不愿错过任何一个机会。我们采访开始前她已经在办公室支起来相机，因为这样采访内容可以 “一鱼多吃”，给她的短视频账号增加素材。

这样一个极度追求效率的人，过去一年多前后跑了 4 趟美国，见了上百位品牌创始人、候选人，第一家店还没开出来。她说，在美国，“所有事情都要 10 倍降速。”

仅仅为了谈下第一家店的租约，汪洁就花了三个月。在国内，一家正常经营中的茶饮店铺也可能被随时撬走，到了美国，租约期一签就是 5 - 10 年，中途闭店也要向房东支付相当一部分未履约的租金。所以不少在汪洁眼中运营很差的店铺，依然还在营业。

三个月间，汪洁在房东、物业管理公司、原租户、商业地产中介、负责尽调的托管公司五个角色间调转腾挪，签一个合同要三周、审核材料又是三周、周末是不可能收到各方的邮件回复的，汪洁只能干着急。

想办理个特许加盟备案手续，周六发消息咨询律师，“周一再回复”，等到了周一，对方回复 “办不了”，效率太慢，汪洁形容自己总是压着 120 个火，“如果不行，为什么不能当时跟我说呢？”

待了 4 个多月 ，汪洁渐渐平静下来，“我改变不了它，它改变了我。” 她意识到，如果带着国内国内惯性出海，就像 “开了一辆法拉利在泥泞的小路上，越使劲加油，越困扰其中。”

有些坑听起来 “匪夷所思”。柠季准备在美国办特许经营，但第一步如何办注册，美国多个州规定都不同。为了搞清楚，汪洁问了超过 10 家律所，终于托朋友问到个办过的律师，一问起草个合同多少钱，对方直接拿出了别人的合同模板，报价 25000 美元。

“一个模板这么贵？能便宜点吗？”

“可以，12500 美元。”

“这种人怎么沟通？” 汪洁无奈又生气。类似的律师遇到了多次，最终她决定自己研究 80 多页的政策文件，用 AI 总结出 25 页摘要，制作了一份 “特许经营注册指南”。

三趟美国之旅，汪洁租下了美国办公室、组建了一支 5 人的当地团队、确定了配送货的供应链伙伴，朋友评价她 “三个多月干了别人两年才能干完的事”，但她依然觉得太慢。

名创优品、泡泡玛特，这一波出海成功的少数派

中国消费品牌在全球开店的路径中，蜜雪冰城站在规模这端，充分放权、快速扩张；喜茶、霸王茶姬在中间，先以直营店打样，再以高要求开放加盟。

名创优品、泡泡玛特则处于另一端，从找大富商、大财阀代理转向总部强把控，这两家公司走出了中国品牌出海的另一条路径。

这是新一代消费品牌在规模与调性间寻求平衡的必经之路。2024 年，海外为蜜雪仅贡献了 5.1% 的营收，而泡泡玛特的海外营收占比已超过 45%，比例低于手机出海第一名小米，高于汽车出海第一名奇瑞。名创优品海外营收占比也有 37%。

名创优品和泡泡玛特都曾经选择放手给代理商或者合资方在海外开店，但发现对方跟不上自己的发展步伐，最终逐步走向了总部强把控或是直营。

名创优品出海早期就明确要找 “大老板”，代理海外整个国家，而非 “小加盟商” 代理单个区域或门店。这是叶国富跟国际五星级酒店管理集团学习的经验，这套做法被复制到了海外。

2015 年末名创优品开始在海外开店时，只找大富商、大财阀做国家代理。名创优品做得最好的国家之一墨西哥，代理公司股东之一是拉丁美洲最富有的人 Carlos Slim，他的零售集团 Grupo Carso 在墨西哥经营许多商场，不仅给名创优品带来了钱，也带来了数百个优质店铺。

国家代理商获得名创优品授权后，招募加盟商并负责店面装修、配货、店员和店长的聘任，总部无法直接决定代理商进哪些货，但总部会持续向代理商施加影响：每一次代理商订货前，总部都会通过订货会告诉代理商现在哪些货在全球都卖得好，哪些产品更适合在所在国卖，会后总部会给代理商出一份订货清单，后者在此基础上订货。

一位名创优品中层说，海外大代理商都会组建职业经理人团队，更看数据、业绩回报，总部只要展示了其他市场卖得好的案例，偶尔带经理人们来中国看看总部大店的实力，他们很容易被说服。但仅靠这些海外大代理商，名创优品很难真正在全球范围内从渠道转变为品牌，而这是叶国富最重要的期待，于是名创优品开始在北美市场开始做直营。

过去两年，名创优品在美国纽约曼哈顿时代广场、法国巴黎香榭丽舍大街、英国伦敦牛津街等都开出了形象旗舰店，其中租金最贵的时代广场店占地近千平方米，一个月单店租金 35 万美元。

“就是抱着必亏的心态，做品牌效应去的。” 一位名创海外中层说，让他没想到的是，开了一年后，这家全球租金最贵的门店竟已接近盈利。2024 年上半年，名创优品的直营市场在其海外营收中贡献过半，达 56%。

泡泡玛特也经历过类似的过程。2018 年刚开始出海时，泡泡玛特通过批发将货卖给海外当地合作方，但问题是哪些货卖得好或是不好，总部无法第一时间得到反馈；2019 年，泡泡玛特和韩国合作伙伴合资成立了一家公司，并在 2020 年开出了第一家海外店，类似升级版 B2B 店，泡泡玛特并未直接运营店面。

一个转变的契机是，海外业务负责人文德一和创始人王宁在首尔发现了一个极佳点位，但前期投入巨大，韩国合作方难以跟投，于是泡泡玛特又成立了一家独资公司，直营开店，这就是后来的首尔旗舰店，这家店迅速成为泡泡玛特当时几百家店里月销前五的门店。

此后，泡泡玛特在日本、泰国等国开店都坚持一个基本原则：即使出于当地法规等因素无法做到控股，总部也要完全把控运营权。

泡泡玛特通过当地负责人牢牢把控每个市场的运营权，当地负责人向文德一汇报，独立规划各自国家的开店、市场事务，但需要向总部提交每个点位的定位介绍、收入与风险预期等。总部的财务、人力等部门组成 “审核委员会”，评估这些资料，预估门店未来几年的坪效，让那些 “存在风险的点位” 及时扼杀在摇篮。

这提高了泡泡玛特在海外开店的成功率，海外 100 多家门店在开业 12 个月内都可以实现盈利，数量仅占门店总量约 20% 的海外门店为公司贡献了超过 40% 的收入。

泡泡玛特创始人王宁在大学学广告时，看到所有案例都是海外品牌，就开始想哪一天自己也能进入榜单，他在 2018 年就立下了海外业务占比 50% 的目标，现在这个目标已经触手可及。

靠着供应链成本优势，上一代中国消费品拿到了全球化入场券，本质做的是卖货生意；而这一代的消费品希望摆脱低价低质的标签，做出真正意义上的全球化品牌，低价策略可以打开市场，但只有扎根当地的运营才能守住市场。

管理学大师钱德勒在《战略与结构》中写道，全球化企业必须经历管理惯性、商业模式最后是自我认知的变革，而现在，中国消费品牌的全球涅槃才刚刚开始。

文中李维、王攀为化名。

题图来源：《敦刻尔克》